Nachrichten der Führungs-Akademie des Deutschen Olympischen Sportbundes

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29. Juni 2006

Interview mit Walter Schneeloch, Präsident des LSB Nordrhein-Westfalen

Der LandesSportBund Nordrhein-Westfalen hat sich zu einer tiefgreifenden Analyse seiner Organisationsstrukturen entschlossen. Unter maßgeblicher Mithilfe der Führungs-Akademie will er sicherstellen, dass die Strukturen des LSB mit den Anforderungen der Zukunft in Einklang gebracht werden können. Walter Schneeloch zieht die erste positive Bilanz im Interview.

 

Herr Schneeloch, die Führungs-Akademie hat den Bericht zur Vorbereitungs- und Diagnosephase zur Organisationsentwicklung des LSB vorgelegt. Wie schätzen Sie den Bericht ein?

 

Das Präsidium des LandesSportBundes hat sich Ende letzten Jahres dafür entschieden, einen umfassenden und tief greifenden Prozess zur Organisationsentwicklung einzuleiten, der sicher stellt, dass der LandesSportBund auch in der Zukunft in der Lage ist, seine Aufgaben als größter Sportanbieter des Landes optimal erfüllen zu können. Mit diesem Entschluss war klar, dass dies nur dann gelingen kann, wenn wir uns zunächst genau anschauen, welche Aufgaben und Arbeitsfelder der LandesSportBund bisher schon erfüllt hat. Denn nur aus einer klaren Analyse des bisherigen Leistungsumfanges lassen sich mögliche Lücken und Schwächen ableiten und in der zukünftigen Konzeption vermeiden. Damit eng verknüpft waren zwei weitere Fragen. Zum einen musste geklärt werden, ob diese Aufgaben mit der vorhandenen Organisationsstruktur optimal gelöst werden konnten und zum anderen galt es herauszufinden, ob das aktuelle Aufgabenfeld noch dem entspricht, was die Mitgliedsverbände vom LandesSportBund in der Zukunft erwarten.

Der jetzt von der Führungs-Akademie vorgelegte Bericht hat gezeigt, dass diese Analyse sehr notwendig war, um für die Zukunft die richtigen Weichen stellen zu können. Das Präsidium wie auch ich persönlich waren vom Umfang und der Tiefe der Analyse positiv überrascht, nicht zuletzt auch vor dem Hintergrund, dass die Führungs-Akademie und die beteiligten Projektgruppen letztendlich nur drei Monate Zeit für ihre Analyse hatten. Ich glaube auch, dass wir mit diesem Prozess einen Weg gegangen sind, der möglicherweise auch für andere Landessportbünde oder Fachverbände interessant sein könnte. Zumindest soweit ich den Überblick habe, ist eine derartige Diagnose, was Umfang und Tiefe betrifft, noch nicht vorgenommen worden.

 

Was waren für Sie die herausragenden Erkenntnisse des Berichtes?

 

Zur Sicherung der eigenen Leistungsfähigkeit sowohl innerhalb des Deutschen Olympischen Sportbundes als auch in der Konkurrenz zu alternativen Anbietern und Formen des Sports ist eine klare strategische Ausrichtung unabdingbar. Die finanziellen Ressourcen sind begrenzt und das Angebot wie die Nachfrage werden immer breiter und umfangreicher. Dies gilt ja nicht nur für die Motive, aus denen Sport heraus getrieben wird, sondern auch für Sportarten und deren Variationen, deren Zahl beständig zunehmen. Die Analyse hat hier gezeigt, dass dem LSB NRW zur Zeit noch eine klare strategische Ausrichtung fehlt. Teilweise gibt es Lücken oder auch Widersprüche zwischen den strategischen Aussagen in der Satzung und dem Leitbild des LSB NRW. Dies zu beheben ist vor allem auch deshalb notwendig, weil der LandesSportBund nur bei einer klaren strategischen Ausrichtung in der Lage ist, Schwerpunkte seiner Arbeit zu bestimmen und daraus abgeleitete Prioritäten zu setzen. Am Ende heißt das, der LandesSportBund wird wieder eine größere Chance haben mehr zu agieren statt auf ‚äußere’ Trends zu reagieren.

Die Untersuchung des Umfeldes wie auch die Befragung unserer Mitglieder und Anspruchsgruppen haben deutlich gemacht, dass der LandesSportBund insgesamt eine hohe Akzeptanz und ein positi-ves Image hat, und zwar nicht nur bei seinen Mitgliedern, sondern im Land Nordrhein-Westfalen und in der Sportlandschaft insgesamt. Dies ist eine gute Voraussetzung und eine gute Basis, auf der wir den eingeschlagenen Weg erfolgreich fortsetzen können. Die Analyse hat aber auch gezeigt, dass es einen hohen Anpassungs- bzw. Veränderungsbedarf gibt. Die Überprüfung der Gremienstruktur hat z.B. ergeben, dass der LandesSportBund über eine fast schon verwirrende Gremienstruktur verfügt, die eine effiziente Arbeit zumindest partiell deutlich behindert. Auch hier besteht deutlicher Handlungsbedarf, um Effizienz und Transparenz zu verbessern und um Verantwortlichkeiten in die Gremienarbeit des LandesSportBundes möglichst genau festlegen zu können.

 

Liegt die Qualität der Ergebnisse vielleicht auch darin begründet, mit der Führungs-Akademie einen externen Partner im Boot zu haben?

 

Im gesamten Prozess der Organisationsentwicklung nimmt der externe Berater eine zentrale Stellung ein. Er übt – und das ist ganz entscheidend für den Erfolg eines solchen Prozesses – eine Art "Scharnierfunktion" zwischen allen Beteiligten ein. Der Blick von außen ermöglicht fast immer eine freiere, unvoreingenommenere Sichtweise, die zudem dadurch ergänzt wird, dass Erfahrungen aus anderen Prozessen und Organisationen mit einfließen können. Voraussetzung ist aber, dass man einen Partner findet, der passt, der sowohl Fach- als auch Sportkompetenz mitbringt. Aus meiner Sicht muss er über drei Kompetenzfelder verfügen. Er benötigt erstens wissenschaftliches insbesondere betriebswirtschaftliches Fachwissen, um den Organisationsentwicklungsprozess fundiert und systematisch steuern zu können. Er muss zweitens über spezifische Erfahrungen mit sog. Non-Profit-Organisationen verfügen, um die vielfältigen, gravierenden Besonderheiten des Managements in Non-Profit-Organisationen qualifiziert berücksichtigen zu können. Und nicht zuletzt muss er drittens ein hohes Maß an Sozialkompetenz in den Prozess einbringen können. Soziale Kompetenz bedeutet in diesem Zusammenhang vor allem die Fähigkeit, eine offene, konstruktive und nach vorne gerichtete Kommunikation zwischen den Beteiligten herzustellen, die es allen Beteiligten ermöglicht, Gemeinsamkeiten auch dort zu finden, wo (auch) Andersartigkeit existiert. Nur wenn dem Berater das gelingt, wird er in der Lage sein, eine Brücke zwischen allen Beteiligten zu schlagen. Nach dem bisherigen Verlauf der Zusammenarbeit kann ich wirklich sagen, dass die Führungs-Akademie diese Voraussetzungen bzw. diese Erwartungen erfüllt hat und deswegen eine wichtige Rolle im Prozess der Erneuerung einnimmt. Gleichzeitig möchte ich aber betonen, dass ich auch überaus erfreut bin, in welchem Maße alle Beteiligten im LandesSportbund diesen Prozess unterstützen, und das gilt nicht nur für das Präsidium oder den Lenkungsgruppe, sondern auch für die Mitgliedsverbände und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des LandesSportBundes. Gerade diese aktive Hilfe und Bereitschaft, daran mitzuarbeiten, dass der LandesSportBund eine zukunftsweisende Organisationsstruktur erhält, stimmt mich für den weiteren Prozess sehr positiv.

 

Mit welcher Grundhaltung gehen Sie und die Lenkungsgruppe nun die nächste Phase der Organisationsentwicklung?

 

Die jetzt vorliegenden Ergebnisse der Vorbereitungs- und Diagnosephase zeigen, dass der LandesSportBund Nordrhein-Westfalen in den letzten Jahren bereits eine ganze Reihe wichtiger Initiativen in unterschiedlichen Bereichen gestartet hat. Sie machen aber auch die dringliche Notwendigkeit des eingeschlagenen Veränderungsprozesses deutlich. Dies gilt nicht nur, weil die Analysen in allen durchgeführten Teilaspekten ein ganz erhebliches Verbesserungspotenzial erkennbar werden ließen, sondern auch, weil sowohl aus den persönlichen Gesprächen als auch aus den Ergebnissen der Be-fragung der Anspruchsgruppen ein hohes Maß an Veränderungsbereitschaft zu erkennen ist.

Der LandesSportBund NRW sieht sich aufgrund der grundlegenden Veränderung der Rahmenbedingungen des organisierten Sports einem hohen Handlungsdruck ausgesetzt, der nicht nur von außen gefordert, sondern auch innerhalb der Organisation gewünscht wird.

Eine wichtige Aufgabe des Präsidenten, wie des Präsidiums und des Lenkungsausschusses besteht, glaube ich, vor allem darin, den Prozess weiter voranzutreiben und den Veränderungswillen im Verband weiter zu stärken. Dabei wird es auch darum gehen, sicher zu stellen, dass die berechtigten Erwartungen erfüllt werden.

Die Informationsveranstaltungen, die wir auf unterschiedlichen Ebenen in den letzten Monaten zu den Zielen und Aufgaben des Organisationsentwicklungsprozess durchgeführt haben, haben jedenfalls gezeigt, dass sowohl die Mitarbeiter/innen als auch die Mitgliedsverbände und Untergliederungen den eingeschlagenen Weg aktiv unterstützen.