Nachrichten der Führungs-Akademie des Deutschen Olympischen Sportbundes

Nachrichten - Details

28. Oktober 2008

Interview mit Prof. Dr. Helmut Willke, Professor für Global Governance an der Zeppelin-University Friedrichshafen

Wer in den heutigen Zeiten bestehen will, muss lernen, die sich ständig verändernden Umfeldbedingungen wahrzunehmen und richtig auf die daraus resultierenden Herausforderungen zu reagieren. Auch der organisierte Sport will erfolgreich Ziele erreichen. Prof. Dr. Helmut Willke, Professor für Global Governance an der Zeppelin-University Friedrichshafen, verrät, wie es über das Konzept der „lernenden Organisation“ dem DOSB gelingen kann, sich in komplexen Netzen zurechtzufinden und als Organisation flächendeckend eine aktive und für die Gesellschaft bereichernde Rolle zu spielen.

 

Welche praktischen Strategien können angewandt werden, um Organisationen zu „lernenden Organisationen" zu entwickeln bzw. die bestehenden Strukturen zu verbessern?

 

Organisationen lernen, indem sie sich selbst in Frage stellen, und indem sie die Fragen beantworten, welche die relevanten Umwelten („stake holders“ bzw. Anspruchsgruppen) an sie stellen. Sie lernen, indem sie ihre Strukturen darauf hin überprüfen, ob sie in optimaler Weise geeignet sind, die gestellten Ziele der Organisation zu verwirklichen – oder ob es dafür bessere, angemessenere Strukturen gibt: etwa flachere Hierarchien, eine stärkere Dezentralisierung, der Aufbau neuer Netzwerke etc. Sie lernen, indem sie ihre Geschäftsprozesse kontinuierlich daraufhin überprüfen, ob Verbesserungen der Qualität, der Effektivität und der Effizienz möglich sind („kai zen“ - eine aus Japan stammende Managementphilosophie mit dem Ziel der ständigen Verbesserung). Sie lernen, indem sie in ihre Regelsysteme Regeln einbauen, die einen konstruktiven Umgang mit Fehlern erlauben, die Lernhindernisse aus dem Weg räumen. Und sie lernen, indem sie Regeln einbauen, die Phantasie und Innovativität der Mitarbeiter/innen, der Teams und der Kooperationspartner anregen und zur Wirkung bringen.

 

Wie lernen Organisationen?

 

Da es definitiv nicht möglich ist, in allen interessanten Themen zu lernen, ist eine strategische Ausrichtung – und das heißt auch: Engführung – des Lernens nötig. Diese strategische Ausrichtung des Lernens setzt wiederum klare strategische Ziele voraus, denn es geht am Ende für den DOSB natürlich nicht um Lernen per se, sondern darum, dass er seine Ziele erfolgreich erreicht. Lernen ist dazu eine Voraussetzung, und heute eine zentrale und unverzichtbare Voraussetzung.

 

Kann das Konzept einer „lernenden Organisation“ auf den organisierten Sport übertragen werden?

 

Das Konzept kann auf Sportverbände und Sportorganisationen übertragen werden. Denn alle diese Organisationen müssen sich in einer dynamischen und komplexen Umwelt nicht nur zurecht finden, sondern sie wollen ja auch erfolgreich Ziele erreichen. Dies kann nur gelingen, wenn sie die Herausforderungen und Bedingungen kennen, unter denen sie operieren müssen. Hier verhindern überkommene Selbstbilder, Mythen und Traditionen der Organisationen häufig, dass sie veränderte Umfeldbedingungen und die daraus resultierenden neuen Herausforderungen angemessen wahrnehmen und intelligent darauf reagieren.

 

Was ist konkret übertragbar und was nicht?

 

Übertragbar ist vor allem der Kerngedanke des Konzepts der „lernenden Organisation“, nämlich der Gedanke, dass Verbände und Sportorganisationen eigenständige soziale Systeme sind, die nicht einfach aus Menschen bestehen, sondern die mit ihren ganz spezifischen eigenen Strukturen, Prozessen und Regelsystemen gegenüber den Menschen eine eigene und eigendynamische Realität bilden. Dies bedeutet, dass eine Organisation nicht schon dann intelligent ist, wenn ihre Mitglieder intelligent sind, sondern erst dann, wenn sie selbst als Organisation, also vor allem in ihren Strukturen, Geschäftsprozessen und Regeln, intelligent geworden ist. Und es bedeutet, dass eine Organisation als soziales System erst dann lernfähig ist, wenn sie Lernfähigkeit in ihre Strukturen (Restrukturierung), in ihre Prozesse (Geschäftsprozessoptimierung) und in ihre Regeln (proaktive Regeländerung) eingebaut hat.

 

Der organisierte Sport zeichnet sich durch eine sehr differenzierte Struktur aus. Vereine, Verbände, Proficlubs und -ligen, Kreis-, Landes- und Bundesorganisationen sind Teile des DOSB. Wo können gemeinsame Strategien ansetzen?

 

Im Schwerpunkt geht es um Strategien des DOSB für überzeugende und übergreifende Leistungen an seine differenzierten Mitglieder bzw. Teile. Als Spitzen- oder Dachverband hat der DOSB nur eine Existenzberechtigung, wenn er Leistungen erbringt, welche die einzelnen Mitglieder, Verbände etc. nicht selbst erbringen können. Als besonders wertvolle und wichtige Leistungen des DOSB sehe ich vor allem die Entwicklung von Ideen und Konzepten, die den Sport als integralen Bestandteil eines „gelungenen Lebens“ in einer demokratischen Gesellschaft verstehen. Dazu gehört vor allem der Aufbau beispielhafter Organisationsstrukturen mit weniger Hierarchie und mehr Partizipation, von beispielhaften Lernprozessen sowohl für die Bildung von Personen wie für das Lernen von Organisationen, und dazu gehört der Aufbau von Innovationskompetenz als generische Kernkompetenz des DOSB.

 

Welche Arbeitsformen bieten sich an?

 

Dazu bieten sich „Lernereignisse“ und Kommunikationsforen an, in denen etwa Beispiele von „best practice“ – auch im internationalen Rahmen – vorgestellt, diskutiert und ausgewertet werden. Vor allem aber scheint es mir notwendig zu sein, im DOSB selbst ein exemplarisches Wissensmanagement aufzubauen, mit dem sich belegen lässt, dass der DOSB selbst lernfähig ist, dass er effektiv und effizient Expertisen entwickelt und zur Verfügung stellt, und dass er keine Qualitäten von anderen Verbänden und Organisationen fordert, die er nicht selbst leistet.

 

Welche Grenzen bestehen bei der heterogenen Struktur des Verbandes?

 

Ich sehe vor allem Grenzen der Einheitlichkeit und Vereinheitlichung. Dies werte ich allerdings eher positiv, weil eine komplexe Organisation in einer hochkomplexen Umwelt nicht mehr auf Einheitlichkeit setzen sollte, sondern vielmehr gerade ihre Heterogenität als Stärke und als „variety pool“, also als Quelle für Ideen und Phantasie nutzen sollte. Wenn an irgend einer Stelle des Sportsystems (auch international) eine gute Idee, ein exemplarisches Modell oder eine exzellente Initiative entsteht, dann sehe ich es als Aufgabe des DOSB an, dies aufzugreifen, zu durchdenken und zu nutzen, auch wenn dadurch die Vielfalt verstärkt wird. Was wir hier – wie in vielen anderen Bereichen – beobachten, ist die Entstehung von Formen und Mustern „verteilter Intelligenz“, die tatsächlich von hoher Heterogenität geprägt sind. Die Kunst von Führungskräften und Dachverbänden besteht dann darin, diese verteilte Intelligenz zusammen zu führen, zu moderieren und zu koordinieren, und gerade nicht darin, alles in einer einheitlichen Lösung zusammen zu zwängen.

 

An welchen Stellen besteht für den organisierten Sport in Deutschland aus Ihrer Sicht Lern- und Handlungsbedarf?

 

An allen Stellen! Es gibt überhaupt keine Ausnahmen. Lernen wird auch für Organisationen zu einer Daueraktivität, der sie sich nicht entziehen können, wenn sie exzellente Leistungen erbringen wollen. Sicher gibt es Felder und Stellen, an denen Lernen dringlicher ist als an anderen. Diese Felder müssen durch eine sorgfältige strategische Analyse herausgearbeitet werden. Es sind zwei große, übergreifende Herausforderungen, die sich dem organisierten Sport in Deutschland stellen: das ist zum einen die Globalisierung und die teilweise Auflösung nationalstaatlicher Territorialität, welche nationale Verbände und Bünde in ein komplexes Mehr-Ebenen-System einbinden, das heute von der kommunalen bis zur globalen Ebene reicht. Dazu muss man sich ja nur das Beispiel der EU vor Augen führen und die damit verbundenen Kompetenzverlagerungen von nationaler auf europäische Ebene. Man darf nicht übersehen, dass es Vielen schwer fällt, sich in diesen komplexen Netzen zurecht zu finden, und daher haben die Dachverbände hier eine wichtige Orientierungsfunktion.

 

Die zweite große Herausforderung ist der gerade anlaufende Übergang von der Industriegesellschaft zur Wissensgesellschaft, das heißt zu einer Gesellschaftsform, die in allen ihren Teilbereichen fundamental von Wissen und Expertise abhängt. Das betrifft natürlich auch den organisierten Sport, von Trainingsmethoden über Aktivierungsmodelle bis zur Dopingproblematik. Es betrifft aber auch die Organisationen des Sports, weil sie sich nun als Organisationen intelligent machen müssen, um in einer wissensintensiven Welt nicht nur zu überleben, sondern aktiv ihre Rolle spielen zu können.

 

Was ist zu tun?

 

Im Kern geht es um eine kontinuierliche, herausragende Personalentwicklung (PE) und Organisationsentwicklung (OE). Die besondere Schwierigkeit sehe ich darin, für den Fall einer differenzierten, komplexen Organisation PE und OE so auf einander abzustimmen, dass sie sich nicht wechselseitig im Weg stehen oder, besser noch, dass sie sich wechselseitig unterstützen. Das klingt zunächst banal, ist aber in der Praxis der Organisationen, selbst von Unternehmen, keineswegs trivial. Eine Organisation oder ein Verband muss schon ziemlich hoch entwickelt sein, um tatsächlich seine strategischen Lernfelder so zu bestimmen, dass die spezifischen Kernkompetenzen des Systems kontinuierlich und nachhaltig entwickelt werden.

 

Angesichts der hohen Bedeutung von Wissen und vor allem des Managements von Wissen: Was würden Sie dem DOSB raten?

 

Zunächst geht es darum, ein Monitoring aufzubauen, das es dem DOSB erlaubt, vorausschauend die wichtigsten gesellschaftlichen Dynamiken/Herausforderungen zu erkennen. Dann müssen diese in einen organisierten Strategieprozess eingefüttert werden mit der Leitfrage: Genügen mit Blick auf die definierten Herausforderungen – die übrigens Risiken und Chancen beinhalten – unsere Kernkompetenzen oder müssen diese in eine bestimmte Richtung fortentwickelt werden? Die erforderliche Entwicklung sollte durch ein ausgereiftes System des organisationalen Wissensmanagements unterstützt und gesteuert werden.

Im dritten, und vielleicht schwierigsten Schritt geht es darum, die tatsächlich erreichten Wirkungen und Ziele zu messen (zu controllen) und sie mit einem geeigneten Instrument der Geschäftssteuerung (etwa BSC oder EFQM) so sichtbar und plastisch zu machen, dass die Wirkungsmessung wieder in den Monitoring- und Strategieprozess eingefüttert werden kann und damit sich eine Schleife organisationalen Lernens schließt.

 

Lern- und Handlungsbedarf für den organisierten Sport: Ist das Thema nachrangig oder unbedingt zu beachten als Zukunftsfaktor?

 

Ein überlebenswichtiges Thema kann nicht nachrangig sein. Es ist aber auch nicht einfach ein Zukunftsfaktor. Vielmehr ist es ein Faktor, der die Zukunftsfähigkeit des DOSB erst ermöglicht. Immer klarer werden Organisationen an ihrer zukünftigen Leistungsfähigkeit gemessen und nicht an ihren Traditionen oder vergangenen Leistungen. Im Grunde ist es ziemlich einfach: Wenn der DOSB hier nicht selbst die Initiative ergreift und in Sachen Wissensmanagement und Expertiseentwicklung vorbildlich wird, dann werden ihn die großen Sportvereine und Sportorganisationen einfach überholen und links liegen lassen.