Nachrichten der Führungs-Akademie des Deutschen Olympischen Sportbundes

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11. März 2015

Führungsstrukturen in der Diskussion – Wie notwendig sind Anpassungen?

Von einigen befürchtet, von anderen erhofft ist der DOSB mit seinen neuen Führungs- und Gremienstrukturen doch ein Stück weit in eine Vorreiterfunktion gekommen: Erhofft von denjenigen, die in ihren Verbänden merken, dass sich die Anforderungen für eine Verbandsführung in einem dynamischen Umfeld mehr als erhöht haben, und die sich Entlastung in der Verantwortung auf der einen und schnellere Entscheidungswege auf der anderen Seite versprechen. Befürchtet von denjenigen, die das Ehrenamt untergraben sehen und am Bewährten festhalten wollen. „Ehrenamtliche Führungsarbeit ist unverzichtbar“ titelte Prof. Dr. Helmut Digel seinen Beitrag im Olympischen Feuer (1/2015) und warnt vor dem Ausbau der hauptamtlichen Führungen in den Sportorganisationen, da damit die Tradition der ehrenamtlichen Arbeit flächendeckend gefährdet werde.

Tatsächlich ist die ehrenamtliche Führung, legitimiert durch eine Wahl in einer Mitgliederversammlung, aus der demokratischen Gemeinwesenstruktur nicht wegzudenken. Um die Abschaffung der ehrenamtlichen Führung geht es in den Strukturdiskussionen aber auch gar nicht. Vielmehr sind die aktuellen Strukturdiskussionen in den Verbänden davon geprägt, die Führungsrollen und –aufgaben zwischen Ehren- und Hauptamt neu auszutarieren und sinnvoll klar zu ziehen.

Auch wenn das Rollen- und Aufgabenverständnis von Ehrenamtlichen unterschiedlich gelebt wird, lassen sich Kernfelder benennen, die das Ehrenamt verbindet. Dazu gehören sowohl die Verantwortung für die strategische Ausrichtung und die Rückbindung in die Mitgliedsorganisationen, als auch die Führung und Kontrolle der Leitungsebene der Hauptamtlichen im Rahmen der grundsätzlichen Ausrichtung sowie der Blick auf die Werteorientierung des Verbandes. Hinzu kommen als Aufgaben die „Außenpolitik“ und die Ressourcenbeschaffung. Weniger gedacht ist das Ehrenamt in Führungsfunktionen für das Eingreifen in das operative Tagesgeschäft – was aber durchaus immer wieder beobachtet werden kann.

Das Hauptamt steht vor allem in der Verantwortung für die professionelle operative Steuerung einer Organisation inkl. der betriebswirtschaftlichen Sicherung und für die Unterstützung des Ehrenamts. Dabei kann es vorkommen, dass gerade letztere Funktion etwas überinterpretiert wird im Sinne einer „completed staff work“, die das Ehrenamt nur noch zum „Abnicken“ von Beschlussvorlagen und Konzepten vorsieht.

Klar ist, dass immer dann, wenn diese beiden Rollenkonzepte unbesprochen ineinander fließen, Konfliktpotenzial entsteht, das Energie bindet. Aktuelle Verbandssatzungen sind an dieser Stelle häufig auch nicht hilfreich, weil in ihnen die Kompetenzen und Aufgaben gerade für das Präsidium und die hauptamtliche Leitung ungenügend festgehalten sind, so dass ein Interpretationsspielraum bleibt.

Welcher Anteil der Geschäftsführung in einem ehrenamtlichen Vorstand zu leisten ist und inwieweit die Verantwortung für strategische Steuerung und die Rückbindung in die Mitgliedsorganisationen oder zu den Anspruchsgruppen an das Hauptamt übergeben werden kann, hängt von der Kultur und Tradition des Verbandes ebenso ab wie von der Größe und Komplexität der Organisation und der zeitlichen Verfügbarkeit bzw. auch der Bereitschaft der ehrenamtlichen Funktionsträger als Vorstand nach § 26 BGB die haftungsrechtliche Verantwortung für einen mehr oder weniger großen Rahmen zu übernehmen. Mit den heutigen Arbeitsverhältnissen, den vielschichtigen Compliance-Anforderungen und den veränderten Rollenbildern in den Familien sind die Rahmenbedingungen für potenzielle ehrenamtliche Funktionsträger womöglich doch anders zu bewerten als vor einigen Jahren.

Es kann daher auch keine pauschale Empfehlung für ein Strukturmodell geben, bspw. für einen hauptberuflichen BGB-Vorstand und ein aufsichtsratsähnliches Präsidium. Es gibt unterschiedliche Modelle, im LSB Niedersachsen z.B. mit einem „gemischten“ Board von hauptberuflichem Vorstand und ehrenamtlichem Präsidium, bei der DLRG mit einem ausgesprochen großen ehrenamtlichen Führungsgremium oder in der neuen DOSB Führungsstruktur mit einem hauptberuflichen Vorstand und einem ehrenamtlichen Präsidium, das weiterhin in grundlegenden Bereichen über Entscheidungskompetenzen verfügt.

Entscheidend erscheint vielmehr, die eigene Situation im Verband kritisch auf den Prüfstand zu stellen und eine offene Debatte zu führen, wo die Reise hingehen soll. Immer wieder leiden Strukturdiskussionen daran, dass zwar nach außen über Strukturen geredet wird, dahinter aber Personen gemeint sind. Hilfreich in den Strukturdiskussionen der Verbände sind daher  - insbesondere vor dem Hintergrund der veränderten Anforderungen - eine nüchterne Bestandsaufnahme und eine Analyse der bisherigen Führungs- und Gremienarbeit. Auf dieser Grundlage können dann die Anforderungen für eine zukünftige Führungs- und Gremienstruktur für den Verband formuliert werden und ein schlüssiges Gesamtkonzept– mit den für jeden Verband spezifischen Lösungen – entwickelt werden. Entscheidend ist, die Strukturen attraktiv zu halten sowohl für das Ehren- wie auch für das Hauptamt. Für beide Rollen- und Aufgabenbereiche gilt es, die Richtigen zu finden. [GF]